原標題：高管換防，碧桂園祭出開年首次組織大調整 來源：第一財經

2月24日晚間，碧桂園（2007.HK）宣布了公司今年以來首次人事和組織結構的調整，總共涉及十幾項總部部門、區域公司的合并，和多名高管的崗位換防。這是碧桂園近年來又一次大規模的組織及人事變動。

作為國內市場占有率位居第一的房地產企業，碧桂園此次內部大調整，顯示出房企在市場變化之中，提升效能、主動求變的迫切心態。而該集團的自我變革，可追溯至2018年中該公司提出“提質控速行穩致遠”戰略之時。行至今年，這家規模龐大的房企，已經在內部調整一年有余。

目前，碧桂園旗下三大業務板塊地產、機器人和現代農業齊頭并進。碧桂園為自身注入高科技基因的同時，更期望三大業務深度融合創新，以高質量協同發展，提升企業綜合競爭力。

對此，碧桂園董事局主席楊國強在今年初的內部會議上提出：“新的業務很多，舊的東西會被打破，期望大家努力學習研究，盡情擁抱新的變化。”因此，組織和人事的優化，可看做碧桂園為適應外部市場變化和內部業務轉型而做出的主動調整。

有分析人士評論稱：“這幾年地產的變化實際上是非常快的，規模增加、行業周期變化，這些都給地產公司的管理帶來挑戰，架構調整也勢在必行。”

據悉，去年以來，萬科（000002）、保利發展（600048）、融創中國（3383.HK）等頭部房企，以及中梁控股（02772.HK）、陽光城（000671.SZ）等二線房企，都或多或少在內部進行了組織和人事的調整優化，試圖讓新的組織架構與新的市場環境更為匹配。

打破部門壁壘

據悉，此番架構調整在集團層面主要為合并投資策劃中心、設計管理中心為投資策劃中心。而區域層面，則是“合并滬蘇區域、上海區域為滬蘇區域；合并甘肅區域、蘭碧區域為甘肅區域；合并山東區域、魯北區域為山東區域；合并江蘇區域、蘇州區域、蘇南區域為江蘇區域等”。

而涉及的人事調整則有：原集團常務副總裁、品牌營銷中心總經理程光煜任新合并的投資策劃中心中心總經理；原湖南區域總裁黎曉林改任人力資源管理中心總經理；原設計管理中心總經理楊翠瓏改任成本管理中心總經理；原江蘇區域總裁陳斌改任國際及特區事業部總經理；原人力資源管理中心總經理彭志斌改任甘肅區域總裁；原成本管理中心總經理黃宇奘改任安徽區域總裁；謝金雄仍為滬蘇區域總裁，但管轄范圍增加原來的上海區域等。

據悉，上述多位高管只涉及崗位變動，職級上沒有變化，仍為集團副總裁。

接近碧桂園的消息人士表示，此次調整延續了集團“行穩致遠”的總體方針，是去年以來集團及區域組織結構調整的延續，總體目標依然是“實現總部精干高效、區域做強做優，通過推進集團權責下放、業務流程精簡、內部人才培養,提升全周期綜合競爭力。”

此次調整涉及集團和區域兩個層面。其中，總部將投策、設計兩個核心中心進行合并，目的是將相關職能進行整合，提升對區域的綜合服務水平，實現效率更高，流程更精簡。區域層面則將部分業務規模偏小的、地域鄰近的區域進行整合，目的進一步有效利用優勢資源，提升區域工作效率和承責能力，實現高質量發展。

人才的選拔、培養和使用是企業發展的根本。去年10月碧桂園管理會議上，集團總裁莫斌就曾表示，要全面落實集團和區域間的縱向輪崗，關鍵崗位可以采用公開競爭制。

據知情人士透露，本次調整中，天津和內蒙區域總裁也采取了公開競聘的方式，真正實現“能上能下、優勝劣汰”的企業文化，優化配置人力資源，使有能力的人在企業發展中發揮更大作用。

深化組織變革

早在2018年底，碧桂園的內部調整便已有跡可循，尤其2019年以來，集團總部展開“提升全周期綜合競爭力”的一系列舉措，自上而下進行的組織架構調整。針對區域反映較為集中的“打破部門間壁壘”、“加大授權”、“簡化工作流程”等問題，總部各部門就重點工作項、價值點進行了梳理和組織優化。

碧桂園集團總裁莫斌在去年底的一次內部會議上提出，改革將是自上而下的。首先，總部必須自我革命。要找到最應該而不是最愿意在總部工作的人，打造一流的總部。接下來，要全面落實縱向輪崗,尤其是要加大主要負責人的輪崗力度，關鍵崗位的輪崗可以采用公開競爭制。對于高管團隊，碧桂園要求：沒有一線經歷的必須下到一線。各級輪崗必須做實，不允許蜻蜓點水。

過去一年，碧桂園內部一直在推動各種級別的組織優化。比如2019年初，該集團就宣布了成立以來最大一次規模的高管調動，率先對集團各中心的負責人進行梳理、更換。此次調整，更換了包括投資策劃中心、運營中心、研發設計中心、成本管理中心、集團辦公室及數字化管理中心在內的6個中心的負責人。

第三季度，該集團還曾在品牌營銷中心展開了營銷大區、區域營銷架構和職能進行整合。在區域把客研、策劃、銷管這些工作合并成了“營銷支持”，在項目把策劃、銷管這些工作合并為“銷售支持”。

因此，在外界看來，碧桂園此番將多個原有區域進行整合，是該集團自2018年底組織架構優化的延續。

第一財經記者獲悉，今年11月碧桂園的高管會中，碧桂園總裁莫斌提出，總部要精干高效，通過數字化信息化手段提升管理效率，以服務幫扶區域發展。而區域則要做強做優，加強區域和項目的責任共同體建設，減少管控層級。

作為行業中體量最大的房企，碧桂園連續一年多的內部調整，被視作適應市場節奏的必然之選。目前，國內房地產市場增長幅度趨于平穩，頭部企業管理半徑不斷擴大，如何保持緊跟市場的靈動性，成為大公司面臨的共同挑戰，同時，從業人員工作的復雜性和壓力也大幅增強。企業是否能針對市場環境而打造出更為靈活的組織，或許是關系到未來發展方向的大事。大象難以起舞，能夠主動針對原有組織形態開刀，在很大層面上，也是企業的魄力和執行力所在。

2019年，在相對艱難的市場競爭格局之下，碧桂園的權益銷售金額達到5522億元，增長10.03%，其流量銷售金額繼續保持行業第一的勢頭。步入2020年，在“房住不炒”宏觀定調未變的背景下，疊加年初新冠肺炎對銷售的直接沖擊，房地產企業注定面臨著更為嚴峻的市場前景。

此際，主動采取防御型戰略，或許是碧桂園等眾多房企的一致選擇。