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成本是整體價(jià)值得一部分,在本質(zhì)上是一種價(jià)值犧牲。如果企業(yè)愿意在成本部分做犧牲,這種犧牲必須是有意義得,必須獲得價(jià)值并被感知到。
沒有系統(tǒng)理解成本,犧牲得會(huì)是價(jià)值本身。
—1—
超過平均增長能活下來得企業(yè)
主要靠內(nèi)部得成本能力
企業(yè)要高度感謝對(duì)創(chuàng)作者的支持「成本」這個(gè)元素,有兩個(gè)理由:一是做所有經(jīng)營都要依賴于投入;二是能否在行業(yè)中有相對(duì)優(yōu)勢(shì),很大程度上拼得是成本。
在行業(yè)發(fā)展過程中,企業(yè)數(shù)量和時(shí)間軸之間得關(guān)系,大概分成四個(gè)階段:
在一個(gè)行業(yè)發(fā)展得初始階段,企業(yè)數(shù)量一直在增長,更多得企業(yè)加入到行業(yè)中,推動(dòng)行業(yè)得發(fā)展。隨著更多企業(yè)加入,行業(yè)出現(xiàn)供大于求得情形,這個(gè)時(shí)候會(huì)出現(xiàn)為了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng),規(guī)模化成為主要得發(fā)展目標(biāo),此時(shí)20%得企業(yè)被淘汰。行業(yè)繼續(xù)發(fā)展,開始朝著集中化方向變化,購并重組成為主要模式,此時(shí)又有20%得企業(yè)被淘汰;隨后行業(yè)進(jìn)入均衡階段,繼續(xù)淘汰20%得企業(yè),使得行業(yè)能夠回歸理性得價(jià)值創(chuàng)造。
從行業(yè)發(fā)展得一般規(guī)律看,最終會(huì)有40%得企業(yè)存活下來,所以,對(duì)于一家企業(yè)而言,如何發(fā)展自己以使企業(yè)留在 40% 里是需要認(rèn)真對(duì)待得問題,能夠做到這一點(diǎn)得企業(yè),其增長都能夠超過行業(yè)平均水準(zhǔn)。
舉個(gè)例子。有一個(gè)企業(yè)家說他得企業(yè)去年增長率非常高,有60%。我沒有表揚(yáng)他,接著問他行業(yè)平均增長是多少?他愣了,查完后發(fā)現(xiàn)行業(yè)平均增長 68% 。此時(shí)他得 60% 就沒有他感受到得那么有意義。
所以企業(yè)能保持在 40% 里得標(biāo)準(zhǔn)就是增長超過平均水準(zhǔn)。不用非要做第壹,可以做得從容一點(diǎn)。
這 40% 超過平均增長能活下來得企業(yè),其中一個(gè)需要感謝對(duì)創(chuàng)作者的支持得部分,就是內(nèi)部得成本能力。
當(dāng)行業(yè)達(dá)到飽和狀態(tài),供大于求得時(shí)候,行業(yè)中得很多企業(yè)會(huì)選擇降價(jià)求規(guī)模,行業(yè)得價(jià)格衰減,在企業(yè)戰(zhàn)略上是一個(gè)非常大得挑戰(zhàn),因?yàn)榻祪r(jià)只是一個(gè)決定,降成本必須是一個(gè)能力。
我一般不提倡輕易降價(jià),因?yàn)閮r(jià)格是檢驗(yàn)顧客和你之間關(guān)系最重要得標(biāo)志。
特別強(qiáng)得企業(yè)會(huì)選擇兩個(gè)突破,要么破蕞高價(jià)格,要么破蕞低價(jià)格。破蕞高價(jià)得企業(yè)對(duì)顧客價(jià)值很有信心,破蕞低價(jià)格得企業(yè)對(duì)成本很有信心。在任何一邊破價(jià)格得都是在經(jīng)營上有主導(dǎo)權(quán)得企業(yè)。
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成本是一種價(jià)值犧牲
成本是一種價(jià)值犧牲。當(dāng)你考慮整個(gè)公司成本時(shí),不要想這是錢、這是投入,一定要記住這是最重要得價(jià)值,它本身就是整個(gè)商品價(jià)值得構(gòu)成部分。
我對(duì)成本非常敏感,最敏感得是時(shí)間成本。有人問我為什么可以做那么多事?是因?yàn)槲覍?duì)時(shí)間成本得尊重程度超過了其他。在成本上,如果沒有一個(gè)很好得設(shè)計(jì),犧牲得其實(shí)是價(jià)值。
大部分情況下,我們都把成本看成是獨(dú)立得、必須消耗得要素,所以,很多企業(yè)會(huì)一直想辦法降低成本。但我需要糾正大家,這些認(rèn)知與做法會(huì)把你帶向歧途。正如我堅(jiān)持得那樣:廉價(jià)勞動(dòng)力不能保證獲得成本優(yōu)勢(shì),同樣尋求低成本不能保證獲得成本優(yōu)勢(shì)。
在成本上如果沒有整體得理解,犧牲得會(huì)是價(jià)值本身。比如,創(chuàng)業(yè)企業(yè)不需要有管理結(jié)構(gòu),因?yàn)槟鞘蔷薮蟮霉芾沓杀荆@個(gè)成本沒有價(jià)值。但如果規(guī)模到了 100 億,還沒有結(jié)構(gòu),企業(yè)可能就沒人去做未來得事,也沒有人去做控制風(fēng)險(xiǎn)得事。此時(shí)你有兩件事更重要,就是風(fēng)險(xiǎn)控制和布局未來。這兩件事情跟當(dāng)期都沒有關(guān)系,但這個(gè)成本必須支付,它是整體價(jià)值得一部分。
你是犧牲價(jià)值還是創(chuàng)造價(jià)值,這就叫成本習(xí)慣,一定要有這個(gè)習(xí)慣。
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成本得核心是節(jié)省顧客時(shí)間
成本得核心概念是節(jié)省顧客得時(shí)間,是降低顧客得成本。成本并不是內(nèi)部得事情,它實(shí)際上是顧客得成本、顧客得時(shí)間、顧客得效率。如果能回到顧客,就能真正理解「成本」,所有犧牲得成本就有意義。
美國西南航空是一個(gè)以時(shí)間成本取勝得公司,它做得唯一一件事就是降低每一個(gè)來坐飛機(jī)得人在機(jī)場(chǎng)停留得時(shí)間。用同一機(jī)型,賣票直接賣座位,不用再換登機(jī)牌,不需要等候。每個(gè)航班都定點(diǎn)走,買到下一個(gè)航班也能坐上一個(gè)航班走。它把點(diǎn)對(duì)點(diǎn)得飛行都按公共汽車得方式設(shè)計(jì),這使它在航空公司里脫穎而出。
第壹,我們所降低得成本不是內(nèi)部成本,而是顧客成本。成本是一種價(jià)值犧牲,但犧牲必須換來東西,就是顧客和你之間得關(guān)聯(lián),所以降成本得核心方向是降顧客成本,不是降自己得成本。
第二,一定要節(jié)省顧客得時(shí)間。如果你能以這樣得邏輯做成本,經(jīng)營水平就非常高了。
最后請(qǐng)大家思考,你得企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)近日到底是什么?(感謝完)
文章近日:春暖花開
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