編者按
出行一客連發(fā)兩天國企改革的文章,一來是團(tuán)隊(duì)對(duì)剛剛故去的李榮融先生有非常大的敬意,先生之風(fēng)高山仰止;二來汽車航空鐵路領(lǐng)域國企林立,要迸發(fā)出新的動(dòng)力和內(nèi)部創(chuàng)新挖潛,惟有深化國企改革。
此后,我們也會(huì)時(shí)刻關(guān)注大型國有車企的新時(shí)代轉(zhuǎn)型改革,敬請(qǐng)期待和指正。
2019年12月21日,國資委前主任李榮融去世。這個(gè)名字對(duì)于現(xiàn)在很多人應(yīng)當(dāng)是陌生的,年輕一代已經(jīng)不太知道這位75歲老人此前的經(jīng)歷,當(dāng)天網(wǎng)絡(luò)上的熱搜內(nèi)容,是一名女演員發(fā)紅包、一名男演員換頭像。
在了解他經(jīng)歷的人看來,他走得有點(diǎn)寂寥。今年3月,筆者曾因一項(xiàng)工作試圖聯(lián)系他,得知他在住院,當(dāng)時(shí)以為他幾周后會(huì)康復(fù),但此后始終無法聯(lián)系,沒成想在年底等來噩耗。
12月21日傍晚,一位曾在國資系統(tǒng)工作的人士發(fā)來短信:往事歷歷在目,老主任銳意改革敢于擔(dān)當(dāng)無人超過。一位李榮融生前頗為欣賞、先后擔(dān)任多家央企獨(dú)立董事的教授難掩悲傷,對(duì)李榮融掌管國資委時(shí)期的國企改革感嘆再三。
微信朋友圈里,轉(zhuǎn)發(fā)李榮融去世消息和留言哀悼的,有不少國資系統(tǒng)人士、央企改革推動(dòng)者,他們或間接或直接與李榮融有過工作交集,感懷溢于言表。也有在華工作多年的外企高管,比如德國博世公司中國總裁陳玉東,當(dāng)年李榮融曾對(duì)博世公司的委托代理機(jī)制非常認(rèn)可,反復(fù)提及并試圖在中國的國企改革中予以借鑒。
李榮融抗戰(zhàn)勝利前夕生于蘇州,2003年至2010年擔(dān)任國務(wù)院國資委主任,這七年正是中國的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深度改革期,國有企業(yè)體制機(jī)制經(jīng)歷大變革,改革進(jìn)展顯著,一個(gè)重要指標(biāo)是,當(dāng)時(shí)央企總資產(chǎn)從7萬億增至21萬億。當(dāng)時(shí)的業(yè)界評(píng)價(jià)認(rèn)為,央企在李榮融任國資委主任期間,實(shí)現(xiàn)了“做大”,并牢牢把控住最重要的上游產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
但到李榮融卸任國資委主任時(shí),他和同事們?cè)噲D著力推進(jìn)解決的央企壟斷牟利、內(nèi)部人控制等深層次問題并未完成。上百家央企按行業(yè)重組后形成的超大規(guī)模化效應(yīng),亦成為相關(guān)行業(yè)民營企業(yè)準(zhǔn)入、競(jìng)爭(zhēng)公平性等爭(zhēng)議的重要注腳。
從多方面來看,當(dāng)時(shí)央企普遍遠(yuǎn)未“做強(qiáng)”,這成為李榮融之后國資委必須面對(duì)的一大重任。相應(yīng)的國企改革進(jìn)程,亦在其后出現(xiàn)諸多新變化。如今李榮融人生已經(jīng)劃上句號(hào),他曾投入精力、智慧和期望的國企改革,仍在改革任途上。
十八年一線國企經(jīng)歷,仕途起于江蘇
李榮融1968年畢業(yè)于天津大學(xué),分配到了無錫油泵油嘴廠工作。在一線國營企業(yè)一干就是18年,積累了比較豐富的一線工作經(jīng)驗(yàn),與基層員工相處融洽。1984年他出任該廠廠長,這是無錫第一家廠長負(fù)責(zé)制的國營企業(yè)。
但這個(gè)廠長不好當(dāng)。李榮融回顧,前任廠長和前任黨委書記不對(duì)付,大事小事都拿到黨委會(huì)上討論。黨委會(huì)是集體民主決策,出了問題追究的是集體責(zé)任,這樣的追責(zé)往往成空。
據(jù)說,多年共同工作的經(jīng)歷,讓廠里職工們比較理解當(dāng)時(shí)四十歲的廠長李榮融面臨的工作難處,因此紛紛表態(tài)“盡量配合你搞改革”。李榮融自言短暫廠長生涯就做了一件事:定規(guī)矩建設(shè)制度,當(dāng)時(shí)還沒有后來那么清晰的法人治理結(jié)構(gòu),但李榮融和廠里職工們通過建立比較合理的組織結(jié)構(gòu)和工作分工,盡可能把各項(xiàng)責(zé)任落實(shí)到具體的個(gè)人頭上。改革的實(shí)際推進(jìn)并不容易,但責(zé)任分清之后的改革效果,還是逐漸受到各方面認(rèn)可。
擔(dān)任廠長期間,李榮融曾去德國考察博世公司,讓他印象最深刻的就是博世處理好了企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系。“博世沒有具體老板,資產(chǎn)由基金會(huì)管理,公司的重大戰(zhàn)略決策由基金會(huì)負(fù)責(zé),企業(yè)高管由基金會(huì)負(fù)責(zé)選聘。中國的國企也要處理好委托代理關(guān)系,國資委代表國家對(duì)國企履行出資人職責(zé),國資委選派董事會(huì)負(fù)責(zé)國企的重大戰(zhàn)略投資。這是一個(gè)道理。”多年后李榮融向筆者總結(jié)。
▲李榮融和工作人員在一起 /徐旭紅供圖
做廠長兩年后,李榮融入仕。他先是被調(diào)入無錫經(jīng)委,歷經(jīng)輕工業(yè)局、市計(jì)委、省計(jì)委等部門,1992年入京,深耕于國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì),直到出任正部級(jí)的主任和黨組書記。時(shí)任國務(wù)院主管經(jīng)濟(jì)工作的領(lǐng)導(dǎo)們非常欣賞李榮融的工作經(jīng)歷和才能,不斷賦予他新的重任。
在新生的國資委做了兩件事,也留有遺憾
2003年國資委成立,李榮融成為首任主任,協(xié)助國務(wù)院主要領(lǐng)導(dǎo),具體承擔(dān)國企改革規(guī)劃設(shè)計(jì),在其后7年時(shí)間里,為推進(jìn)國企改革做出了重要貢獻(xiàn)。
那時(shí)候的國企整體積弱,管理體制不順,一家企業(yè)往往有多個(gè)“婆婆”:產(chǎn)權(quán)歸財(cái)政部,投資立項(xiàng)歸當(dāng)時(shí)的國家計(jì)委,日常運(yùn)營歸國家經(jīng)貿(mào)委,勞動(dòng)與工資歸社會(huì)保障部門,高管的人事任免權(quán)歸組織部和大企業(yè)工委。當(dāng)時(shí)大家形成的基本共識(shí)是,這種“五龍治水”的格局自然導(dǎo)致權(quán)力分散、政出多門、互相推諉、管理效率低下。
2002年11月召開的中共十六大,被很多研究國企改革的學(xué)者認(rèn)為是上一輪國企改革的起點(diǎn)。此前國有資產(chǎn)管理并無統(tǒng)一而明確的方針,十六大報(bào)告確定了中央政府和地方政府代表國家履行出資人職責(zé),確定了國家統(tǒng)一所有、分級(jí)行使所有權(quán)的原則,并且提出權(quán)力責(zé)任相統(tǒng)一,管資產(chǎn)、管人、管事相結(jié)合的方針。
作為國務(wù)院特設(shè)機(jī)構(gòu),國資委在這個(gè)背景下應(yīng)運(yùn)而生,通過“管人管事”實(shí)現(xiàn)“管資產(chǎn)”,李榮融走上他職業(yè)生涯最重要的舞臺(tái)。
央企當(dāng)時(shí)有196家,資產(chǎn)總額7萬億,體量雖大,虧損也多,有些企業(yè)連工資都發(fā)不出。李榮融做的第一件事是大力推進(jìn)央企的重組合并,要求央企加強(qiáng)主業(yè)。對(duì)所轄央企,李榮融發(fā)過一句狠話:三年內(nèi)做不到行業(yè)前三,國資委給你們找婆家。他還主導(dǎo)國資委對(duì)央企整合提出兩大集中原則:一是向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中,二是向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中。
這樣一個(gè)特設(shè)機(jī)構(gòu)甫一成立,就對(duì)央企進(jìn)行嚴(yán)格管理,甚至不惜采用行政干預(yù)手段,“既監(jiān)督又直接參與管理,甚至主導(dǎo)企業(yè)之間的重大決策”,這在當(dāng)時(shí)不央企人士看來,也是新成立的國資委的“非常態(tài)”,但不下如此重手,改革推進(jìn)只會(huì)更緩慢。
▲《遵循規(guī)律辦企業(yè)》是李榮融編著的一本圖書。該書緊緊圍繞“遵循規(guī)律辦企業(yè)”這個(gè)主題,從不同側(cè)面反映了李榮融主任對(duì)搞好國有企業(yè)以至各類所有制企業(yè)規(guī)律的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐過程。
面對(duì)前所未有的改革力度,部分央企管理者背地里是有抵觸的。當(dāng)時(shí)有機(jī)械類央企高管告訴筆者,“國資委如果僅是監(jiān)管機(jī)構(gòu),那它的職責(zé)就是政策制定與監(jiān)管,像證監(jiān)會(huì)一樣做裁判員;如果僅是出資人代表,那它的職責(zé)就是派遣董事進(jìn)入董事會(huì);但現(xiàn)在國資委給我們的感覺就是,一方面站在國家高度上制定宏觀的行業(yè)政策,一方面通過管住央企的高管直接介入企業(yè)管理。像是回到了以前的機(jī)械工業(yè)部。”
當(dāng)時(shí)央企之間的一些重組合并,就是通過頂層設(shè)計(jì),無償資產(chǎn)劃撥等行政手段完成的,這比較快實(shí)現(xiàn)了部分改革目標(biāo),因?yàn)椴⒉煌耆裱袌?chǎng)規(guī)律,相關(guān)合并也帶來了后續(xù)新的矛盾。
不管外界如何議論,李榮融在主管國資委期間,堅(jiān)定執(zhí)行中央既定方針,強(qiáng)力推行國企改革。從結(jié)果上來看,國資委成立之后十年間,實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值的既定目標(biāo),央企資產(chǎn)總額從7萬億元增長3倍,央企戶數(shù)由196戶減少到113戶,44家央企進(jìn)入世界500強(qiáng)。
新生的國資委,也由于這位強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo),在中央部委中坐實(shí)了自己的地位。
李榮融在國資委任上做的第二件事同樣艱巨,就是央企董事會(huì)制度建設(shè)。作為全民所有制的國企,多年來普遍存在政企合一、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合一的現(xiàn)象,政府沒有把公共事務(wù)的管理職能和作為國有資產(chǎn)所有者的職責(zé)分開。在研究專家們看來,政府之于國企是“婆婆加老板”的定位,使得國企無法像真正的經(jīng)濟(jì)組織那樣遵循市場(chǎng)規(guī)律運(yùn)作。為此,李榮融竭盡全力推進(jìn)央企回歸經(jīng)濟(jì)組織的主要屬性,這就需要在技術(shù)層面完善委托代理關(guān)系。
李榮融當(dāng)時(shí)認(rèn)為,新加坡國資管理的“淡馬錫模式”值得借鑒,最關(guān)鍵一條就是“落實(shí)責(zé)任,董事承擔(dān)決策責(zé)任,經(jīng)理層承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任”。為此,在他的推動(dòng)下,國資委曾要求中央企業(yè)在2010年之前全部建立起規(guī)范的董事會(huì)制度,希冀將決策層和執(zhí)行層分開,提高決策效率,杜絕內(nèi)部人控制。具體的措施就是,國資委給央企們派遣外部董事,履行出資人職責(zé)。
這個(gè)制度設(shè)計(jì)一度達(dá)成某種改革共識(shí),但沒有較好地解決一個(gè)核心問題:央企黨委的作用如何體現(xiàn),與董事會(huì)決策是什么關(guān)系?其后的改革進(jìn)展是,得益于頂層設(shè)計(jì)中改革大思路的堅(jiān)持,加上偶發(fā)的“二陳事件”(陳久霖中航油巨虧、陳同海中石化腐敗),國資委抓住時(shí)機(jī),適時(shí)推動(dòng)了董事會(huì)制度在部分央企試點(diǎn)執(zhí)行。
▲李榮融(2010年1月)
最早試點(diǎn)董事會(huì)制度的寶鋼,提供了一個(gè)比較典型的例子。滬杭高鐵是一個(gè)帶有較強(qiáng)地方政府意愿的大型投資項(xiàng)目,2009年寶鋼出資20億元參與投資滬杭高速鐵路,外部董事隨即對(duì)項(xiàng)目與寶鋼主業(yè)的相關(guān)性及項(xiàng)目本身的經(jīng)濟(jì)效益提出質(zhì)疑。時(shí)任寶鋼董事長說,外部董事在會(huì)議上對(duì)客流運(yùn)量進(jìn)行測(cè)算,提出投資參股后具體的對(duì)策和穩(wěn)妥路徑,并且跟蹤聽取項(xiàng)目后續(xù)情況報(bào)告。
這位董事長坦言:滬杭高鐵項(xiàng)目最后還是上馬了,但不少外部董事對(duì)此一直有爭(zhēng)議,直到現(xiàn)在董事會(huì)還是認(rèn)為這個(gè)資產(chǎn)要處置掉。兩個(gè)原因:第一,客運(yùn)項(xiàng)目不是寶鋼的主業(yè);第二,鐵路部門剛改制,賬目尚不清晰。他說:“我相信滬杭高鐵本身肯定賺錢,但成本賬不透明。”
在專家們看來,有了具有專業(yè)水準(zhǔn)和獨(dú)立立場(chǎng)的外部董事堅(jiān)持,董事會(huì)應(yīng)當(dāng)更容易把維護(hù)股東權(quán)益放在首位,這也有利于更好地維護(hù)作為國企大股東的政府利益。寶鋼的一位外部董事說,董事會(huì)尤其是外部董事可以成為公司經(jīng)營者和政府之間的緩沖地帶,在涉及具體經(jīng)營判斷時(shí),政府的意見不一定全盤接受,這給寶鋼今后退出滬杭高鐵參股項(xiàng)目留足了可能性。
2010年,李榮融從國資委離任。國企改革的深層次挑戰(zhàn),考驗(yàn)著后來者。
2013年11月召開的十八屆三中全會(huì)提出,完善國有資產(chǎn)管理體制,以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管,改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制,組建若干國有資本運(yùn)營公司,支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司。有關(guān)專家解讀,國有資本是國家在國有企業(yè)中的權(quán)益,政府應(yīng)該作為控股方掌握國有資本,但目前國有資產(chǎn)未能普遍實(shí)現(xiàn)資本化。
多年來,國資委落實(shí)和推動(dòng)了“國有資產(chǎn)的保值增值”,但產(chǎn)權(quán)層面的改革牽涉甚廣,資產(chǎn)證券化任重道遠(yuǎn)。中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長陳清泰曾表示,產(chǎn)權(quán)層面之所以面臨改革阻力,是因?yàn)椴粌H國有企業(yè)沒有獨(dú)立性,企業(yè)真正的投資人到底是誰也并不清晰。
國資委成立后十來年,五龍治水現(xiàn)象有所改善,但出資人和監(jiān)管者的雙重身份仍待清晰界定。業(yè)界評(píng)價(jià)認(rèn)為,李榮融當(dāng)時(shí)靠著對(duì)中央改革方向的決心和在央企的影響力,在推進(jìn)具體改革過程中獲得某種平衡,得到多數(shù)當(dāng)事方認(rèn)可,可謂“既有想法又有辦法”。
而隨著他離任,很多尚未完成的國企深層次改革,仍待各方面在更大共識(shí)下合力推進(jìn)。
(作者為出行一客創(chuàng)始人)
責(zé)任編輯:梁斌 SF055